Situatieschets
Johan had de Advisorgroep gevonden via internet. Hij was eerder statutair directeur en medeaandeelhouder van een onderneming in de glastuinbouw. Hij had een minderheidsbelang en zijn visie verschilde van die van de grootaandeelhouders. Johan heeft zich laten uitkopen en beschikte daardoor over eigen middelen.
Johan is eigenwijs en vastberaden maar heeft ook visie. Er was twijfel over zijn stijl van leidinggeven. Advisorgroep heeft met hem afgesproken, dat om daadwerkelijk succesvol te zijn bij een overname en zeker de periode daarna, dat hij rekening moest houden met zijn eigenschappen en kwaliteiten. In het proces van overname en ook bij de implementatie van zijn visie in een bedrijf is de juiste ‘toon’ nodig, zodat prille relaties niet stuk gaan. Dit is aangemerkt als sterk ontwikkelpunt voor Johan.
Vraagstelling
De Advisorgroep is gevraagd door Johan om een passende onderneming te zoeken en hem te adviseren bij het overnameproces.
Aanpak Advisorgroep
Johan is twee keer voorgesteld bij een bedrijf. In beide gevallen is het overnameproces na de eerste kennismaking gestopt door de verkopende partij. Voor het vervolg is met Johan afgesproken dat de Advisorgroep nog meer de regie pakt in het proces. Vervolgens vond een derde gesprek plaats met een passende onderneming. Dit maal kwam er wel een vervolg wat uiteindelijk leidde tot een succesvolle overname.
Om te voorkomen dat het ‘aandachtspunt’ van Johan de resultaten voor de toekomst in negatieve zin beïnvloedde is er door de Advisorgroep een plan van aanpak gemaakt ten aanzien van de organisatie van het werk.
In hoofdlijnen betrof dit de volgende zaken:
• in handboeken de werkzaamheden beschrijven
• een organisatiestructuur creëren
• structurele communicatie tussen ondernemer en medewerkers op gang brengen
• een draaiboek maken voor de piekmaanden
In de periode van acht maanden is een adviseur van de Advisorgroep twee dagen per week bij het bedrijf werkzaam geweest.
Met het vaste personeel zijn handboeken voor alle werkzaamheden beschreven. Hierdoor kreeg Johan meer respect voor de aanwezige kwaliteiten van de medewerkers en vertaalde zich dat bij de medewerkers door een toegenomen verantwoordelijkheidsgevoel. Voor de uitzendkrachten werden handboeken geschreven. En met twee uitzendbureaus werden werkafspraken gemaakt voor de piekperiodes. Een medewerker werd bevorderd tot bedrijfsleider en nam hij vanaf dat moment deel aan het wekelijks overleg tussen accountant, Johan en de adviseur.
Resultaat
Johan heeft een bedrijf kunnen overnemen dat bij hem past. Hoewel Johan een belangrijk ‘aandachtspunt’ had heeft dit niet in negatieve zin doorgewerkt in de resultaten, integendeel zelfs. Het bedrijf had door de gestroomlijnde organisatie in de piekmaanden slechts 30 uitzendkrachten nodig terwijl dit bij de vorige eigenaar er 50 waren.
Johan nam zitting in commissies van de veiling. Ook nam hij meer afstand van het bedrijf. Hij had ervaren dat de verantwoordelijkheden, veel meer dan hij gewend was, gedeeld werden.